Medewerkers die verantwoordelijkheid nemen en meedenken

Tip van de maand

Medewerkers die verantwoordelijkheid nemen en meedenken

Tuesday 4 April 2017

Natuurlijk heeft iedere werkgever graag een medewerker die zich actief inzet voor de organisatie, meedenkt in hoe het beter kan en verantwoording neemt voor zijn of haar functie. Optimaal zou zijn als iedere medewerker binnen de organisatie er zo in zou staan en tot optimale resultaten zou leiden. Dit wordt ook wel genoemd: een zelfsturende organisatie. 

We geven deze maand 6 tips om zelfsturende teams binnen jouw organisatie te bereiken:

1. Weg van controle en beheersdrang
Mensen die in hun eigen organisatie de omslag van ‘traditioneel’ naar zelfsturend hebben gemaakt benadrukken het allemaal: je kunt niet half zelfsturend worden. De overgang naar zelfsturing vereist een hele principiële keuze. Er is lef voor nodig. Als je medewerkers meer vrijheid geeft, maar uiteindelijk op cruciale momenten toch vanuit de directiekamer de eindbeslissing blijft nemen, schep je verwarring. Ondernemer Fokke Wijnstra zegt hierover: “Je moet de dingen wel laten gebeuren. De valkuil is dat je in dat natuurlijke ontwikkelingsproces stiekem toch weer de maakbaarheid stopt. Dat zie je in de praktijk gebeuren. Het valt even tegen en mensen vallen weer terug in de oude stand van controleren en beheersen.”

2. Uithoudingsvermogen
Het introduceren van zelfsturing gaat met vallen en opstaan. Verwacht geen soepel en probleemloos traject. Een deel van de medewerkers zal moeite hebben met de nieuwe situatie. Het kan ook voorkomen dat een aantal medewerkers niet uit de voeten kan met de nieuwe situatie en vertrekt. En de resultaten kunnen tijdelijk tegenvallen. Dat maakte ook Guido Heezen van Effectory mee: “Bij ons eigen bedrijf zagen we dat de totale efficiency het eerste half jaar een deuk kreeg. Je ziet dan criticasters die zeggen: ‘Zie je wel, het werkt niet.’ Maar na dat halve jaar ging het goed. Je hebt uithoudingsvermogen en lef nodig. En vertrouwen in het proces en in elkaar.”

3. Vertrouwen en loslaten
In zelfsturende organisaties hebben teams werkelijke autonomie. Talloze zaken die in traditionele organisaties in de directiekamer worden afgehamerd, worden hier besloten op teamniveau. Denk aan het bepalen van werktijden en vakantiedagen, aan de werving van een nieuwe collega of aan het bepalen van een marketingactie. Hoe die vergaande autonomie op teamniveau in de praktijk werkt, laat Henny de Haas van Hoppenbrouwers Elektrotechniek zien: “Iedereen is bij ons tekenbevoegd, ze mogen alles doen en ze bepalen zelf de grens. Het is toch een raar idee dat bedrijven allemaal facturen laten klaar leggen en dat iemand hoger in de organisatie dan al die facturen moet aftekenen? Wat is nou je waarde als je alleen maar die handtekening hoeft te zetten? Waarom laat je die medewerker de factuur niet goedkeuren? Mensen zijn supergoed in staat om de dingen zelf op te lossen. Offertes regelen ze ook zelf. Ik wil een offerte van twee miljoen niet zien. Daar zijn mensen een half jaar ontzettend gedegen mee bezig geweest. Moet ik dan de arrogantie hebben om te denken dat ik een eindbeslissing kan nemen?”

4. Leiderschap
De leider (van een team) wordt niet vanuit de boardroom benoemd, maar vanuit de groep. René Kesselaar zegt: “Traditionele bedrijven nemen managers aan en die moeten dan targets halen; de groep lijdt vervolgens onder verkeerde keuzes. Als je mensen vanuit de groep aanneemt halen ze ook targets vanuit de groep en maken ze de mensen op voorhand deelgenoot van de resultaten.” In zelfsturende organisaties zijn leidinggevenden vaak meewerkende mensen in een team. Het gaat veel meer om richting geven en om verbinden, dan om besluiten naar zich toe te trekken en uit hoofde van hun functie eindbeslissingen te nemen.

5. Meet de resultaten en deel informatie
Zelfsturing wordt nog wel eens geassocieerd met ‘soft’ of niet-resultaatgericht. Dat is een grote misvatting. Sterker: veel zelfsturende organisaties presteren aanmerkelijk beter dan traditionele branche-genoten. René Kesselaar vertelt: “Wij meten alles. Het bewonersgedrag, de doorlooptijden van alle processen. Natuurlijk zijn wij een zakelijk bedrijf. Vorig jaar groeiden we 80 procent en daar ben ik apetrots op.” Ook Wim Heuvelman rekent af met het idee dat zelfstuurders niet in cijfers geïnteresseerd zouden zijn: “De grap is dat je in ons soort organisaties juist moet zorgen dat de cijfers op tafel liggen en dat de medewerkers ook echt snappen waar het over gaat. Dat zie je ook bij Semco: Iedereen kan de cijfers lezen. Bij veel organisaties is de overkoepelende informatie die je nodig hebt om te sturen niet beschikbaar, of begrijpen de mensen niet waar ze naar kijken als ze de cijfers zien. En als de medewerkers het niet begrijpen hebben ze weer leidinggevenden nodig om dingen te duiden.”

6. Coachen en motiveren
Beschouw de individuele medewerker ook echt als het individu, zorg dat ze gemotiveerd zijn en hetgeen doen waar zíj een voldaan gevoel aan over houden. Mensen zoeken zoals je zelf al bent is de grootste valkuil, de grootste kracht daarentegen is mensen zoeken die elkaar én jou iets kunnen leren. De medewerkers nemen daarmee eigen verantwoording voor het productie of dienstverleningsproces. En in de tussentijd neem je als werkgever de verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat de medewerkers gecoacht en gemotiveerd worden op een manier die bij hen past.

Bron: HR Praktijk/ HAER Advies

Ga terug naar Tips